TeamSystem, Gruppo Activa e CoopVoce sono stati ospiti di un nuovo appuntamento di CmmC per condividere esperienze e riflessioni sul modo in cui gli ultimi eventi hanno impattato sulla Customer Experience e le Customer Operations.

L’incremento del numero di interazioni digitali registrate nei mesi del lockdown ha rafforzato le strategie di Customer Management incentrate sul design di esperienze ibride, organizzate intorno i temi della customizzazione. Emergono tuttavia alcuni tratti di cambiamento, utili per delineare la nuova normalità prima che si consolidi del tutto.
Tra le evidenze più significative vi è il superamento della clusterizzazione statica dei consumatori a favore di un approccio alla contact strategy dinamico e iterativo; il ruolo delle chat per la gestione della relazione con il cliente tra opportunità e criticità; un nuovo modo di guardare e usare le tecnologie più orientato a risolvere difficoltà e a cogliere opportunità concrete che all’implementazione di soluzioni abilitanti scenari potenziali.
In questo senso si potrebbe sintetizzare con lo slogan usato da Marco Borgherese, intervenuto come Vicepresidente del Gruppo Activa, che ha detto: “prima del Covid aspettavamo che l’Intelligenza Artificiale diventasse adulta, mentre ora siamo noi a essere diventati adulti nell’uso dell’Intelligenza Artificiale”.
Se un cambio di paradigma c’è stato, dunque, negli approcci e nei modelli di organizzazione, è stato prima di tutto un cambio di mentalità: abbiamo usato l’AI – e non solo – come uno strumento per fare ciò che serviva, non per fare tutto ciò che si poteva. Insistendo nel confronto, per quanto possa sembrare assurdo, prima del Covid avevamo un martello e ciascuno sperimentava modi innovativi per usarlo; durante il Covid il nostro modo di pensare è divenuto più funzionale, orientato alla sopravvivenza delle persone e alla business continuity, e abbiamo cominciato a usare il martello unicamente dove serviva: per inchiodare assi.

Pensare per priorità – sottolinea Borgherese – è stato ciò che ha permesso alle aziende di compiere trasformazioni tanto radicali e veloci. Obiettivo primario dichiarato, ad esempio, da Francesco Pizzorno di Team System – società che offre soluzioni per la digitalizzazione del business – era l’incremento della qualità dei propri servizi in un momento di forti cambiamenti che ha fatto emergere il bisogno di considerare le abitudini del consumatore un dato in evoluzione. Team System ha una Customer Base estremamente eterogenea con la quale condivide sia progetti di ampio respiro si interventi puntuali. Recentemente ha scelto di puntare sul caring lungo tutto l’arco di vita del prodotto/servizio, dal contratto all’installazione all’adoption sino alla manutenzione e all’implementazione delle soluzioni idonee per ciascun cliente; uno sforzo che deve essere compensato da uno strumento di analisi della Customer Base più sofisticato, capace di catturare le abitudini di interazione nel tempo e di elaborare una strategia di risposta flessibile.
Il modello di riferimento, battezzato HD Journey, viaggio umano e digitale, è incernierato su un assessment trimestrale in base al quale cambia la contact strategy.
Il saldo positivo nel numero di feedback e nell’incremento (+36) di punti NPS che attestano l’aumentata qualità percepita del servizio, confermano l’importanza che ha per un Brand la sua capacità di far sentire il cliente ascoltato. Quando il cliente si percepisce importante perché l’interazione con il Brand produce un effetto, la sua aspettativa è soddisfatta; se il Brand dimostra anche flessibilità sapendo “seguire” le richieste del cliente, la relazione esprime la sua qualità. Una dinamica del resto ben evidenziata dalla maggior parte degli studi condotti durante l’emergenza Coronavirus che hanno indagato le aspettative dei consumatori: oltre l’80% di loro ritiene essenziale che il Brand aggiorni le proprie attività e la propria comunicazione al contesto dell’emergenza, dimostrandosi attento alle richieste e flessibile nel sapervi dare pronta risposta. Un dato coerente con quelli già registrati in occasione di altri avvenimenti globali significativi.

L’inferenza che si potrebbe fare è che a dispetto di una forte personalizzazione richiesta nei servizi e nei prodotti, esista anche il bisogno di leggere una certa unitarietà, una comunione di intenti e direzioni, la sensazione di procedere in marcia, tutti insieme.
L’enfasi posta in questo periodo dall’Advertising dei Brand globali (McDonald’s, Coca Cola, Ikea, Google) sul concetto di “insieme” ne è la riprova, per quanto poi questo “insieme” non individui valori specifici.
Ne deriva l’importanza di strumenti di ascolto e di analisi approfonditi per captare i micro trend prima che diventino mainstream. Tale capacità di ascolto può rivelarsi fondamentale per prevenire le decisioni delle persone, dando ai Brand un indiscutibile vantaggio competitivo nel modulare i propri messaggi e le proprie offerte.
In questo senso una soluzione concreta è quella offerta da Marco Borgherese che, nell’elencare le attività poste in campo dalle aziende del proprio Gruppo, ha citato il Data Driven Churn Management. La soluzione (di cui abbiamo già parlato in un precedente articolo), pensata per il settore Energy, ha vinto un Hackathon organizzato da Microsoft. Il combinato disposto di diverse tecnologie Microsoft ha permesso di raccogliere, aggregare e leggere dati strutturati e non strutturati provenienti da fonti differenti per arrivare a un’analisi predittiva del modo in cui evolveranno le abitudini di consumo e di relazione dei consumatori. La soluzione prevede in realtà anche un “secondo tempo”, dalla produzione di insights all’attivazione di opportune azioni automatiche di Churn Prevention, ma in questa sede è interessante sottolineare la convergenza: protagonisti diversi lavorano per introdurre le variabili tempo e velocità all’interno dei propri strumenti di analisi.

Nella testimonianza di Pizzorno emerge poi lo stupore per il ruolo delle Chat, la cui capacità di engagement si riteneva a torto limitata. Anche il Responsabile Operation di CoopVoce Matteo Gamberini si è soffermato sulla necessità di “vincere la sfida delle chat”, ma in una prospettiva ribaltata. Secondo Gamberini il problema della chat – canale asincrono – è che non è percepito come tale e i consumatori si aspettano una risposta immediata. Al contrario di WhatsApp.
È interessante notare questo passaggio, perché la differenza tra chat inserite in un hub di relazione con il cliente e una Chat di WhatsApp, tecnicamente, non c’è. La differenza sta solo nell’uso che ne facciamo. Siamo abituati a usare WhatsApp per comunicazioni intime o professionali e quando lo facciamo sappiamo di “lasciare un messaggio”; diversamente quando atterriamo in un hub in cui dobbiamo “parlare con un responsabile”, attiviamo una modalità “pushing” e ci aspettiamo che qualcuno risponda alle nostre rimostranze, domande e segnalazioni. Torniamo al tema dell’aspettativa, di cui ha ben scritto Yuval Noah Harari: la felicità e la soddisfazione non si raggiungono all’aumentare delle possibilità che abbiamo, ma le possibilità che abbiamo aumentano la nostra aspettativa di felicità e soddisfazione.
Il lavoro dei Brand che vogliano intercettare e soddisfare le aspettative dei propri clienti si pone quindi in una sfera “immateriale” – quella della conoscenza – la cui rappresentazione oggi è affidata ai Dati, come sostenuto da Marco Borgherese. Servono pertanto strumenti digitali che ci aiutino ad incrementare il nostro patrimonio informativo, come serve aumentare la nostra capacità di trattarli e di valorizzarli, ma serve anche liberare tempo ed energie delle lavoratrici e dei lavoratori affinché anche intelligenza e conoscenze umane possano esprimere il proprio potenziale. Proprio per questo le esperienze di resilienza e trasformazione del Gruppo Activa sono divise in attività rivolte verso i propri dipendenti e attività rivolte verso l’esterno. Sebbene le prime siano gli eterogenei frutti di una reazione all’emergenza, sia il Collaboration Hub che le soluzioni di Workforce Management sono state una risposta per ottimizzare l’efficacia dei processi di comunicazione, di collaborazione e delle operation.

La remotizzazione di oltre 4.000 persone ha dissolto processi, prassi e canali di interazione e collaborazione affinati negli anni, lasciando i team “ciechi e sordi” gli uni rispetto agli altri. La prima cosa da fare era ricostruire un’infrastruttura di comunicazione agile, sicura e robusta. La scelta è ricaduta su Microsoft Teams che si prestava a rispondere anche alla seconda esigenza: implementare formazione e collaborazione.
Sono state erogate oltre 10.000 ore di formazione in upskilling e reskilling, orientate sia verso l’adoption dello strumento sia verso i servizi – nuovi e tradizionali – che sono stati ridisegnati durante il lockdown per rispondere ai mutati bisogni dei cittadini e dei committenti.
Inoltre attraverso soluzioni di co-browsing è stata implementato anche il training on the job (+ 5.000 ore).

Al Collaboration Hub si sono affiancate attività di automazione di processi di Workforce Management per supportare la delicata fase di gestione dei turni. La pianificazione adeguata dei fabbisogni e la gestione dinamica dello staffing rispetto alle fluttuazioni dei volumi sono infatti temi chiave per i servizi di BPO che rientrano nel più ampio ragionamento sugli strumenti utili alla gestione del tempo e della velocità nelle Operations.

Se da un lato la soluzione implementata è importante perché consente di aggiungere il monitoraggio e l’allocazione efficiente degli asset tecnologici, fondamentali durante lo smart working, per prevenire la disfunzione degli strumenti e la sospensione di servizi essenziali, dall’altra il tema rilevante in questa sede è quello dell’analisi dei processi di business in ottica di efficientamento. L’implementazione di Bot e di consolle per il controllo operativo su processi ad alto valore, come ad esempio quelli in ambito Compliance Commerciale e Qualità Percepita, hanno infatti determinato un incremento del 10% di efficienza operativa, che a sua volta si è tradotta in una valorizzazione della proposizione commerciale (+10%), addirittura su code inedite come quella della gestione reclami.

Sintetizzando: le attività rivolte verso l’interno a posteriori possono essere lette come azioni necessarie per mettere le persone nelle condizioni di avere informazioni e conoscenze adeguate per poter operare con efficacia, e di avere il tempo per poter aumentare la qualità del servizio e l’efficienza.

Conoscenza di qualità è anche il trait d’union che ha caratterizzato la risposta del Gruppo Activa verso le priorità dei clienti – che significa, ribaltando il punto di vista, che il bisogno primario a cui i Brand hanno provato a dare risposta era quello di avere o fornire informazioni di qualità.

Per un primario operatore del settore assicurativo infatti l’attività implementata è stata quella di addestrare sia il chatbot rivolto ai dipendenti sia quello cui i clienti accedono tramite portale web, per un dominio di conoscenza relativo all’emergenza coronavirus, rendendoli capaci di erogare informazioni differenziate per i cittadini e per i dipendenti. In un momento come quello appena vissuto, la capacità di dare informazioni tempestive ed esatte è stato fondamentale: ancora una volta adattarsi al contesto fornendo alle persone esattamente ciò di cui le persone avevano bisogno ha ribadito l’importanza della tempestività nella relazione con il cliente.
Cosa ancor più valida quando si è potuto modellare un servizio innovativo per rispondere agli inediti bisogni delle persone, come nel caso della spesa a domicilio effettuata tramite WhatsApp Business con alcuni attori della GDO clienti Activa. La chat, attraverso cui sono stati gestiti oltre 1 milione di interazioni, ha permesso non solo di decongestionare i canali tradizionali ma anche di saldarsi perfettamente con le abitudini di vita dei cittadini.
E non a caso su questo punta CoopVoce che, unificando i canali di contatto, vuole fare delle chat il punto archimedeo della sua strategia omnicanale. Matteo Gamberini però ancora una volta ribalta il punto di vista su tempo e velocità, mettendosi dalla parte del consumatore. Secondo Gamberini una risposta tempestiva e una accurata e dinamica capacità di analisi sono possibili se l’esperienza del cliente viene semplificata attraverso un accesso facile e perennemente possibile. Anche a ragione della particolarità della Customer Base di CoopVoce ( i clienti sono i soci e, in un certo senso, i “padroni” dei servizi che gli vengono offerti), il Brand deve trovare il modo di essere sempre presente al fianco del cliente senza essere ingombrante. Una connessione a bassa latenza oggi è possibile proprio convertendo i touchpoint in punti di ascolto più che di comunicazione. Un progetto così ambizioso non può prescindere dall’utilizzo dei Bot che ridistribuiscono le informazioni e accorciano i tempi di attesa del cliente, mentre in backend la mole di dati condivisa viene processata e analizzata per ricostruire la social personas, unificando richieste, abitudini di acquisto e informazioni in un identikit reale che corrisponde alla persona fisica per restituirgli un’esperienza coerente.

 

In sintesi, il Covid ha portato in evidenza il tema dei cambiamenti su larga scala, veloci e radicali. Per questo c’è bisogno di strumenti di analisi più sofisticati che colgano il cambiamento delle abitudini dei consumatori; ma c’è anche bisogno di valorizzare queste informazioni facendo convergere strumenti di intelligenza artificiale e bot automatici per poter essere flessibili, tempestivi e accurati nella risposta.
I capisaldi della relazione con il cliente non sono cambiati, dunque, nella nuova normalità. Ciò che è cambiato è che è una normalità in perenne divenire.